En la época en que estamos es muy difícil conseguir nuevo negocio. Esto está claro  porque nuestro mercado normalmente está parado o decreciente, es decir, la suma de ventas nuestra y de todos nuestros competidores directos sufre con el paso del tiempo.

En estas condiciones de mercado, es importante afianzar todo lo que se pueda el negocio existente, los clientes actales, reforzando nuestros esfuerzos de venta y de servicio hacia ellos para evitar que cualquiera de nuestros competidores, azuzado por la crisis, nos los intente quitar. ¿Subirles el precio o venderles productos más caros? Es una opción, pero nada fácil porque justamente la tendencia es la contraria: los clientes se cambian a productos más baratos…

Pero ¿y el nuevo negocio? ¿de dónde sacarlo?

La primera vía es vender más productos distintos a los mismos clientes, desplazando con ello a los proveedores existentes. Para eso necesitamos productos nuevos que se complementen bien con los que ya les estamos vendiendo, facilitar la entrada de todo lo nuevo sin poner en peligro los productos antiguos y consiguiendo conversaciones de ventas naturales y fáciles con nuestros clientes, eliminar de su cabeza cualquier noción de riesgo que la nueva compra comporta, y siempre darles un ahorro o ventaja sobre lo que ya le están comprando al antiguo proveedor,  para eso tenemos la herramienta de que el agrupar nuestras ventas con las ventas nuevas debe tener para el cliente un ahorro en algún sitio.

¿Y cómo conseguir nuevos clientes de verdad? ¿nuevos clientes que no nos conozcan de nada? Sin duda el reto más difícil.  Lo primero que se nos ocurre es utilizar como recurso para la conversación de ventas con potenciales clientes nuevos los productos más novedosos que ya estemos vendiendo a clientes conocidos y de los que se pueda hablar. Productos atractivos y probados en otros clientes de los que podemos contar la historia. Pero ésto con la crisis puede no funcionar: es difícil desplazar proveedores existentes desde fuera.

Es por ello que tenemos que recurrir a soluciones más imaginativas: que se los ofrezca o se los venda algún aliado nuestro que ya es proveedor de él y está dentro de su casa, alguien que va a tener más tiempo y puede dar más toques al cliente porque  ya tiene una relación establecida, y puede pre-posicionar y pre-vender nuestro producto, lo que aumentará las posibilidades de éxito para nosotros. A cambio de algo, probablemente,  pero como poco, y para compensarle de sus esfuerzos,  podemos hacer con él en nuestros clientes lo mismo que él está haciendo: referirle para que pueda entrar a vender, utilizando la ley de la reciprocidad, así que no siempre se debe pensar en las susodichas comisiones que tan mala prensa tienen… Favor por favor ¡¡¡

Saludos,

Fausto Checa

En las actividades y gastos empresariales existe una fina línea central que las divide en dos áreas claramente diferenciadas en función de si estamos antes de que llegue el pedido del cliente o después.

Ninguna empresa tiene problemas para gastar una vez que ya tiene el pedido del cliente o que está seguro de que va a llegar. Es en ese momento cuando se hacen los grandes gastos  sin mayor problema: gestión de clientes existentes, proceso de pedidos, compras, almacenes, fábricas, servicio al cliente, etc. Estos gastos se cargan al pedido en curso sin añadir riesgo a la empresa. Cuantos más gastos de este tipo mejor que mejor, todo es alegría, se puede pedir dinero a los bancos para fianciarlo, que lo prestan sin mayor problema, o los mismos proveedores dan crédito con gran alegría.

Pero hay otros gastos que se realizan sin pedido en firme para conseguir pedidos, para traer negocio o para entrar en nuevos mercados o para traer pedidos que no existen. Estos gastos son o pueden ser de ventas, marketing, I+D, inversiones de futuro o business coaching. Son estos gastos los que pueden aportar crecimiento y valor a la empresa, pero lo que sin duda añaden es precepción de riesgo, riesgo de que no se recuperen, y por eso en situaciones de crisis son los que más sufren. Muchas empresas, con miedo a la falta de caja, recortan por aquí, por su escasa confianza en conseguir nuevo negocio con la crisis, pierden la confianza y con ello creen que reducen los riesgos.

Sin embargo ésta es una visión muy simplista. Una empresa que recorta en este tipo de gastos pierde fuerza en el mercado, presencia en sus clientes, posibilidad de generar crecimiento y nuevo negocio. O sea, su posibilidad de vivir de los clientes que ya se tienen, el primer área que describíamos inicialmente, es la que acumula riesgo porque queda más desprotegida, y con ello la decisión puede producir el efecto contrario a lo que se pretende.

Entonces queda la pregunta del millón: ¿cómo se puede reducir el riesgo de la empresa en épocas de crisis como la actual? ¿cómo es posible tener una estructura de gastos más flexible que nos permita recortar en caso necesario?

Esto es claramente posible, existen decisiones que nos pueden permitir reducir el riesgo operativo de la empresa, aunque como en todo en el mundo econóico, si adoptamos estas decisiones tenemos que renunciar a algo a cambio.  ¿Qué cosas podemos hacer y a qué  tenemos que renuciar?

He aquí algunas medidas que se pueden tomar para reducir el riesgo:

• Cambiar activos fijos por alquileres. Permite cancelar el uso del activo fijo más fácilmente en caso de necesidad
• Cambiar empleados fijos por recursos externos: proveedores, consultores, business coaches, autónomos, etc. Son tan productivos o más que los empleados y a cambio se consigue una mayor facilidad de prescindir de ellos en caso necesario
• Aumentar y estandarizar el plazo de entrega a los clientes, nos permite recoger pedidos y tener más tiempo para realizar las compras y fabricar, reduciendo el riesgo de mantener recursos no vinculados a pedidos recibidos
• Cambiar los contratos con proveedores de forma que sean ellos los que tengan la mercancía, reduciendo con ello nuestros circulantes y reduciendo recursos comprometidos
• Reducir el número de supervisores, adoptando formas de trabajo más formas en que el personal de primer nivel tiene los objetivos más claros y procedimientos de remuneración más flexibles y basados en resultados, aumentando su formación para que sean ellos los que puedan tomar las decisiones. Aumentar la productividad mediante el uso de nuevas tecnologías, trabajo en casa y sistemas de recursos humanos más flexibles y modernos
• Alianzas o fusiones con otras empresas que nos permitan conseguir una mayor facturación y una mayor especialización en las funciones y reducción de costes por unidad vendida

Sin embargo en muchas ocasiones no se toman este tipo de medidas, y a veces es por razones muy primitivas. Una de ellas es normalmente que muchas de estas medidas van contra la necesidad de control que tiene la empresa, y el ser humano en general. Trabajar con proveedores, reducir costes fijos, supervisores, enviar a la gente a trabajar a su casa y medidas similares a las apuntadas, ponen  a la empresa en una posición que no gusta en general y menos en España, la reducción del control sobre los recursos, el tenerlos más lejos que a lo que estamos acostumbados, coloca a los empresarios y a directivos en una situación a la que no están acostumbrados llegando a cuestionar su mera existencia: si no hay que controlar, si las decisiones las tomas los de abajo, ¿para qué están ellos?. Pues en mi opinión la cuestión está clara:  las empresas están pagando un exceso de control que no es necesario sino más bien una costumbre, una inercia. Deberíamos cambiar a sistemas más flexibles y menos arriesgados, pero para ello habría que cambiar el papel de los empresarios y directivos actuales, reduciendo su actual papel de controladores y decisores y reduciendo su tamaño e influencia en las estructuras empresariales.

Con la crisis el Business Coaching tiene que adaptarse, dar un valor añadido nuevo e innovador que pueda ser valorado por las empresas. No vale seguir haciendo los antiguos programas de mejora participativa, ni limitarse a escuchar o preguntar, ni mucho menos decir al cliente lo que debe hacer. Hay que ser mucho más agresivo en la contribución al retorno en la inversión rápido que exigen los clientes, y en la construcción de los factores de éxito más innovadores, para eso está el coach, para conseguir una mejora estratégica y una diferenciación en la empresa cliente.

El business plan de la empresa, hay que revisarlo a fondo, con el cliente, debe incorporar los nuevos elementos de posicionamiento empresarial que hoy son claves para el éxito, o causa de la ruina más absoluta en caso de que no estén. Los clientes de nuestro cliente observan un exceso de capacidad en sus oferentes, demasiada gente intentando venderles cosas que creen que no necesitan, por eso es absolutamente necesario adoptar pautas de especialización, diferenciación e innovación, pero no sólo a nivel de imagen. Las empresas necesitan incorporar estos principios a los fundamentos mismos del día a día y de su relación con los clientes, cuestionarse todo lo que hacían el año pasado, su marketing, su venta, su servicio. No sólo hay que ser innovador en producto, eso por supuesto, también hay que ser innovador en procesos internos y en funciones, romper esquemas y comunicar sin parar con el exterior: lo que no se comunica no existe, lo que no involucra al ciente dentro de tu empresa, es sopechoso de sobrar, lo que no contribuye a que nos escuchen y nos admiren es un lastre, así de fuerte, así de rotundo.

Cualquier elemento es revisable con los nuevos esquemas y el coach debe revisarlos con el cliente, pongamos un ejemplo ¿tecnología antigua aunque funcione? nos puede funcionar, pero ¿y qué impresión causa a los clientes? ¿es ese un factor importante?  pues sencillamente creo que sí es importante, es mi opinión, ¿y la tuya?

Saludos,

Fausto